La vendor due diligence es la revisión que encarga el vendedor sobre su propia empresa, antes de sentarse con ningún comprador. Sirve para lo mismo que la del comprador, encontrar problemas, pero con una diferencia decisiva: cuando los encuentras tú, todavía puedes corregirlos, gestionarlos o explicarlos. Cuando los encuentra el comprador, los arreglas pagando.
No es un gasto de proceso, es una palanca de precio.
Funciona por la psicología de la negociación. Cada hallazgo inesperado que aparece durante la revisión no solo se descuenta, sino que erosiona la confianza en todo lo demás. Un comprador que encuentra tres cosas que no le habías contado empieza a preguntarse qué más hay, y acaba descontando por lo que teme, no por lo que ha medido.
Qué se revisa en una vendor due diligence
El contenido es prácticamente el mismo que el de una due diligence de compra: societario y titularidad, laboral, fiscal, Seguridad Social, contable, contratos, activos e IP.
La diferencia está en el objetivo. La del comprador busca motivos para pagar menos o para protegerse. La del vendedor busca dos cosas distintas: qué puedo arreglar antes de salir al mercado, y qué no puedo arreglar pero debo saber para no perder credibilidad cuando salga a la luz.
En procesos competitivos, esa revisión se convierte además en un documento que se entrega a los candidatos, lo que acorta plazos y mantiene la tensión competitiva.
El comprador puede preguntarse por qué fiarse de un informe que ha pagado el vendedor. El informe puede firmarlo un asesor independiente y, si se pacta expresamente, entregarse junto con una carta de fiabilidad o reliance letter. Esa carta define quién puede apoyarse en el informe, para qué finalidad y con qué límites, exclusiones y régimen de responsabilidad del asesor. Sin ese mecanismo, el informe es principalmente un argumento de venta; con él, puede adquirir una utilidad mayor para la revisión del comprador. En todo caso, la información que el vendedor entregue deberá ser coherente con las manifestaciones, garantías y divulgaciones que finalmente se pacten en el contrato de compraventa.
Lo que se puede arreglar antes
Todo lo que sigue puede tener solución si se detecta con meses de antelación, y es mucho más difícil de resolver si aparece durante la negociación.
La cadena de titularidad de las participaciones es lo que más retrasa un cierre. En una SL la transmisión debe constar en documento público (artículo 106.1 LSC), la sociedad solo reputa socio a quien está inscrito en el libro registro (artículo 104.2 LSC) y las transmisiones que no se ajusten a la ley o a los estatutos «no producirán efecto alguno frente a la sociedad» (artículo 112 LSC). Hay que reconstruir cada eslabón desde la constitución y comprobar además qué decían los estatutos en cada momento, porque el artículo 111 LSC ancla el régimen aplicable a la fecha en que el socio comunicó a la sociedad su propósito de transmitir, no al régimen estatutario vigente hoy.
Una transmisión familiar de 2009 documentada solo privadamente exige un análisis específico y, en su caso, su formalización o subsanación con tiempo. En la semana previa a la firma, no.
Al lado va el libro registro de socios. Si no existe, si está incompleto o si no cuadra con las escrituras, hay que reconstruirlo. La certificación del artículo 105.2 LSC sobre las participaciones, derechos o gravámenes inscritos a nombre del transmitente será uno de los documentos relevantes para acreditar la titularidad. Si aparece un eslabón defectuoso, habrá que valorar el instrumento de regularización adecuado, que puede requerir la intervención de quienes participaron entonces o de sus sucesores. Esto se hace con meses de antelación porque localizar a un antiguo socio lleva tiempo y, si ha fallecido, hay que dirigirse a sus herederos.
Después está lo que no figura a nombre de quien debe: la marca a nombre del fundador, el dominio con el contacto administrativo de una agencia que ya no trabaja contigo, el local en una sociedad patrimonial distinta. Regularizarlo antes es un trámite; hacerlo bajo presión puede convertirse en una condición previa que retrase el cierre y dé poder al comprador.
Con los contratos hay dos trabajos. Formalizar por escrito los acuerdos verbales con clientes importantes convierte una bandera roja en un activo documentado. Y hay que localizar las cláusulas de cambio de control para renegociarlas cuando sea posible o preparar el consentimiento del tercero, porque si tu contrato principal permite al cliente resolver cuando cambie el accionariado, más vale saberlo tú primero.
El encaje de la plantilla suele dar trabajo: falsos autónomos, encuadramiento de socios administradores, categorías mal aplicadas o personal clave sin contrato ni compromisos adecuados de confidencialidad y propiedad intelectual. Regularizar tiene un coste, pero es un coste conocido y acotable; descubierto por el comprador, puede traducirse en un ajuste de precio, una retención o garantías reforzadas.
La contabilidad pide lo mismo con los saldos con partes vinculadas: préstamos del socio, gastos personales en la contabilidad de la sociedad o facturación cruzada entre sociedades del grupo. Limpiar la contabilidad de ruido personal mejora el EBITDA presentable y elimina un foco de discusión fiscal, contable y contractual.
La partida que más dinero mueve, y la que exige más antelación, es la estructura fiscal de la venta. Si la venta va a hacerse desde una sociedad para aplicar la exención del artículo 21 LIS, hay requisitos que se miden en la fecha relevante de la transmisión, en particular, el porcentaje mínimo de participación y el período de tenencia. Una reestructuración montada poco antes de firmar, con comprador ya identificado, exige un análisis riguroso de su sustancia económica, de los requisitos del régimen aplicable y de su riesgo de comprobación.
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Lo que no se puede arreglar, pero hay que saber
Hay contingencias que no desaparecen: un litigio en curso, una inspección abierta, una deuda con Hacienda aplazada o una dependencia extrema de un solo cliente.
Con estas, la estrategia pasa por anticiparlas y cuantificarlas, no por esconderlas. Un vendedor que llega a la mesa diciendo «hay una inspección abierta por el ejercicio 2023, la exposición máxima estimada es de 200.000 €, así es como proponemos cubrirla» está negociando desde una posición razonable. Un vendedor al que se lo descubren en la semana seis, está negociando desde la desconfianza, y puede pagar bastante más de 200.000 € entre descuento y garantías.
Además, conocer la cifra permite elegir el instrumento adecuado: una indemnización específica, eventualmente fuera de umbrales y topes generales si así se negocia; un escrow (depósito del importe en manos de un tercero neutral) por la cifra estimada, un ajuste de precio, o una condición previa.
Los hallazgos que de verdad hunden el precio
No todos los problemas pesan igual, y lo que cambia no es solo cuánto descuentan sino qué te hacen:
- Los que afectan a la titularidad de lo que vendes bloquean: si no puedes acreditar que eres dueño de las participaciones, o que la sociedad es dueña de su marca o de su software, el comprador no está comprando lo que cree. Puede no haber descuento que lo arregle: habrá que subsanar o la operación puede no llegar a cerrarse.
- Los que cuestionan la calidad del beneficio se multiplican: ingresos no recurrentes presentados como recurrentes, ventas contabilizadas antes de tiempo o gastos personales que inflan el EBITDA ajustado. El ajuste no se queda necesariamente en el importe del error, porque el precio suele calcularse aplicando un múltiplo, y cada euro de EBITDA que no era real puede afectar al precio multiplicado.
- Los que generan contingencias de sucesión se cubren con garantías específicas: en una transmisión de empresa, centro de trabajo o unidad productiva autónoma que mantenga su identidad, el artículo 44 ET prevé la subrogación del nuevo empresario en obligaciones laborales y de Seguridad Social. Cedente y cesionario responden solidariamente durante tres años de las obligaciones laborales anteriores impagadas, sin perjuicio de la normativa específica de Seguridad Social. Las obligaciones tributarias y de Seguridad Social pueden estar sujetas a regímenes propios de responsabilidad y prescripción. Estas reglas no se aplican automáticamente a una compraventa de participaciones, en la que la sociedad empleadora y deudora sigue siendo, en principio, la misma; aun así, sus pasivos reducen el valor de la sociedad y requieren una cobertura contractual adecuada.
Saber en cuál de las tres categorías cae cada hallazgo te dice de antemano qué vas a tener que negociar.
Hay además factores que no son hallazgos sino rasgos del negocio (cuánto depende de ti, cuánto pesa tu mayor cliente) y que también mueven el precio.
Cuándo hacerla
El calendario lo puede marcar la decisión fiscal. Si la venta va a estructurarse desde una sociedad, el requisito de tenencia del artículo 21 LIS ha de cumplirse en los términos legalmente exigidos en la fecha relevante de la operación, sin posibilidad de corregirlo después. Por eso, cuando haya que reorganizar la estructura, debe planificarse con margen suficiente y con un análisis de los motivos económicos y de los requisitos fiscales aplicables.
Si no vas a tocar la estructura, con seis a doce meses suele haber tiempo para lo demás: regularizar situaciones laborales o fiscales de forma creíble, reflejar y absorber su coste en las cuentas, y subsanar la cadena de titularidad con las escrituras y acuerdos que hagan falta.
Preguntas frecuentes
¿La vendor due diligence sustituye a la del comprador?
No. El comprador hará la suya en cualquier caso, aunque puede apoyarse en la tuya para acortar plazos y centrarse en lo que le preocupa. Su valor está en que llegues sin sorpresas, no en que el comprador renuncie a revisar.
¿Tengo que enseñarle al comprador todo lo que encuentre?
No existe una regla general que obligue a divulgar sin matices todo hallazgo interno. Pero la información relevante debe gestionarse de manera coherente con el proceso de venta, las manifestaciones y garantías, el deber de buena fe y la carta de divulgación que se pacte. Ocultar una contingencia relevante que contradiga una manifestación o garantía puede convertirse en una reclamación posterior.
¿Cuánto cuesta?
Depende del tamaño, de las áreas y del alcance. No cuesta lo mismo una revisión de red flags en tres áreas que un informe completo entregable a los candidatos, y el número de ejercicios y de filiales lo mueve mucho. La comparación útil no es con cero, sino con el descuento de precio o las garantías que puede evitar.
¿Sirve si vendo a un comprador que ya conozco?
Sí, y a veces más. En operaciones entre conocidos se documenta menos y se asume más, y los problemas de titularidad y de contabilidad personal son igual de reales.
¿Y si descubro algo que me obliga a no vender ahora?
Ese también es un resultado valioso. Es preferible retrasar la salida al mercado nueve meses que entrar en un proceso, gastar en asesores y romperlo en la semana ocho con la reputación tocada.
En Supra Legit Lawyers preparamos la empresa antes de que el comprador la mire, que es cuando todavía se puede arreglar lo que baja el precio. Cuéntanos tu caso.
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Normativa citada: Ley de Sociedades de Capital (arts. 104, 105, 106, 111 y 112) · Ley 27/2014, del Impuesto sobre Sociedades (art. 21) · Estatuto de los Trabajadores (art. 44.3).
